Wirkung wird durch Belege glaubwürdig.

Hier sehen Sie ausgewählte Fragestellungen und Stimmen, die Wirkung belegen.

Jede Situation ist einzigartig.

Für Ihre individuelle Ausgangslage gibt es kein Universalrezept: Benchmarks können Hinweise geben, doch ausschlaggebend ist immer der spezifische Kontext.

Wirkung entsteht, wenn aus Visionen Klarheit wird, Lösungsoptionen entstehen und wenige weichenstellende Entscheidungen getroffen sind.

A. Klarheit schaffen.

Ich strukturiere Ihre Ausgangslage so, dass Sie wieder am Steuer sind. So entstehen die richtigen Prioritäten und die wenigen Hebel, die tatsächlich Wirkung erzeugen.

A1. Kundenorientierte Marktstrategie der Zukunft für eine wirksame digitale Transformation.

«Mit Daniela haben wir die Zukunftsfähigkeit unserer Unternehmensgruppe gesichert, Skalierbarkeit erreicht und grösstmögliche Wirkung wie Mehrwert bei allen relevanten Stakeholdern erzielt.»

(Lukas Schinko, CEO, Vorstandsvorsitzender Neuroth International AG)

«Daniela beeindruckt mit ihrer Fähigkeit zur strategischen Gesamtschau und Gestaltung komplexer Transformationsprozesse auf Stufe C-Level.»

(Prof. Markus Rupp, Hochschule Luzern Wirtschaft, Aufsichtsrat Neuroth International AG)

  • Langfristiges Mandat auf Konzernstufe in einem internationalen Unternehmen.

  • Wie richten wir den Konzern so aus, dass das Kerngeschäft sowie Explore-Geschäftsfelder mit klaren Prioritäten nachhaltig profitabel schneller als der Markt wachsen (und die Explore-Geschäftsfelder die Zukunftsfähigkeit sichern)?

    • Welche Steuerungs- und Umsetzungslogik stellt sicher, dass Wirkung nachhaltig greift?

    • Welche Hebel (Markt/Kunde/Angebot/Preis) schaffen eine klare Positionierung und Differenzierung?

    • Wie muss das konzernweite Operating Model gestaltet sein, damit Performance messbar steigt und Ertrag nachhaltig verbessert wird?

    • Was muss in der Veränderung aktiv geführt werden, damit Entscheidungen getragen werden und die Umsetzung konsequent bleibt?

    • Ausgangslage in eine klare Strategielogik übersetzt.

    • Notwendige Kernkompetenzen und kritische Erfolgsfaktoren strukturiert.

    • Marktausrichtung in klare Prioritäten und Initiativen übersetzt.

    • Operating Model gestaltet und verankert.

    • Change-Roadmap aufgesetzt.

    • Konzernstrategie neu ausgerichtet und klare Steuerungsebenen etabliert, sodass Entscheidungen und Verantwortlichkeiten ableitbar wurden.

    • Kerngeschäft transformiert und neue Wachstumsfelder identifiziert, sodass Wachstum und Profitabilität verbessert wurden.

    • Kundenzufriedenheit deutlich gesteigert und damit die Wettbewerbsposition für eine langfristige Zukunftsfähigkeit gestärkt.

A2. Strategie und Business-Model-Innovation für die Zukunft von Generationen.

«Mit der professionellen Unterstützung von Daniela haben wir unser Family Office innert kürzester Zeit klar sowie ziel- und zukunftsorientiert positioniert und als Geschäftsmodell ausgerichtet.»

(Gregor Schinko, Unternehmer und Präsident des Verwaltungsrats Neuroth International AG)

«Daniela hat die komplexesten Sachverhalte innert kürzester Zeit erfasst, entwirrt und verständlich dargestellt. Ich wünschte mir, ich hätte diese magischen Kräfte auch.»

(Mag. Julia Draxler Schinko, Chief Art Management Officer Corimas AG, CEO Kunstlicht AG)

  • Langfristiges Mandat in Board- und Executive-Team-Kontext eines Family Office.

  • Wie richten wir das Family Office so aus, dass über die gesamte verwaltete Vermögensstruktur hinweg maximale Wertsteigerung möglich wird und zugleich Entscheidungsfähigkeit, Steuerbarkeit und Umsetzung nachhaltig stabil sind?

    • Welche Geschäftslogik (Zweck, Leistungsversprechen, Wertschöpfung und Monetarisierung) braucht das Family Office?

    • Wie muss die Governance (Gremien, Rollen, Entscheidungsrechte und Transparenz) gestaltet sein, damit Entscheidungen schnell und tragfähig getroffen werden?

    • Wie muss das Operating Model aufgesetzt und digitalisiert sein (Kernprozesse, Steuerungsprozesse, Unterstützungsprozesse), damit eine effiziente Umsetzung im Alltag greift?

    • Ausgangslage in eine klare Strategielogik übersetzt.

    • Notwendige Kernkompetenzen und kritische Erfolgsfaktoren strukturiert.

    • Positionierung und Angebotslogik geschärft (Kern versus bewusst nicht Kern).

    • Kernwertschöpfung so strukturiert, dass verschiedene Monetarisierungsmodelle möglich wurden.

    • Governance-Strukturen aufgesetzt.

    • Operating Model gestaltet und (digital) verankert.

    • Family Office klar positioniert und als Geschäftsmodell ausgerichtet.

    • Entscheidungs- und Governance-Setup etabliert, das Verantwortlichkeiten klärt und Entscheidungen beschleunigt.

    • Operating Model inklusive Prozesslandkarte umgesetzt.

    • Digitale Unterstützung für Steuerung und Management geschaffen.

B. Entscheidungen ermöglichen.

Entscheidungen scheitern selten am Wissen, sondern an Zielkonflikten, impliziten Annahmen und Stakeholder-Dynamiken. Ich sortiere Trade-offs, mache Annahmen transparent und prüfbar und führe Themen bis zur Entscheidungsreife.

B1. Entscheidungen für grosse Transformationen, die tragen (nicht nur gefallen).

«Sie unterstützt uns bei der Herbeiführung der notwendigen Klarheiten, um gute strategische und unternehmerische Entscheidungen zu fällen. Ihre einzigartige Fähigkeit des Schaffens von Ordnungsmomenten beeindruckt uns dabei immer wieder aufs Neue.»

(Waltraud Schinko, langjährige CEO der Neuroth-Gruppe)

«Ihr analytischer Ansatz sowie ihre Fähigkeit, komplexe Probleme verständlich aufzubereiten und gemeinsam kluge Entscheidungen zu treffen, haben massgeblich dazu beigetragen, unser Unternehmen zu transformieren.»

(Alexander Hohnjec, CEO KANTIG, Aufsichtsrat Neuroth International AG)

  • Langfristiges Mandat auf Konzernstufe in einem internationalen Unternehmen.

  • Wie schaffen wir die Weichenstellungen, damit Kerngeschäft und Explore-Geschäftsfelder profitabel über Marktniveau wachsen und welche Governance stellt sicher, dass Umsetzung nicht abreisst?

    • Konfiguration und Portfolio: Welche Angebote/Regionen/Kanäle bauen wir aus, welche setzen wir neu auf, welche sanieren oder beenden wir und wie verteilen wir Mittel zwischen Kerngeschäft und Explore?

    • Positionierung und Differenzierung sowie Preis- und Erlöslogik: Wodurch gewinnen wir künftig welche Kundensegmente und welche Preispositionierung erlaubt uns maximale Marktabschöpfung?

    • Operating Model und Wertschöpfung: Wie müssen Marketing, Vertrieb und Operation zusammenarbeiten und welche Standards sowie Shared Services werden zentral gesteuert und welche dezentral verantwortet?

    • Governance, KPI und Change: Welche Entscheidungsrechte, Gremien, KPI sowie Steuerungsrhythmen sind nötig und welche Change-Mechaniken müssen aktiv geführt werden, damit die Umsetzung auch nach dem Start greift?

    • Zielkonflikte transparent gemacht.

    • Optionen und Trade-offs in klare Entscheidpunkte übersetzt.

    • Entscheidungsgrundlagen strukturiert (nicht nur konsensfähig, sondern tragfähig und umsetzbar).

    • Stakeholder-Involvement sichergestellt.

    • Ganzheitlich informierte Entscheidungen für alle definierten Fragestellungen herbeigeführt.

    • Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit ohne Substanzverlust erhöht.

    • Commitment in allen relevanten Gremien herbeigeführt.

B2. Entscheidungen für Business-Modelle der Zukunft im Corporate Kontext.

«Daniela ist eine visionäre und innovative Strategin durch und durch – in ihrem gesamten Denken und Handeln. Geschickt bringt sich auch herausfordernde Projekte und Vorhaben sicher ins Ziel.»

(Roman Sonderegger, CEO, Helsana)

«Mit kreativen Ideen findet sie immer den richtigen Weg, auch wenn es sich um Gratwanderungen handelt.»

(Joy Müller, Leiterin Markt, Mitglied der GL, SWICA)

  • Innovations- und Entwicklungssettings in der Versicherungsbranche.

    • Wer ist unsere Kundin bzw. unser Kunde und welche Needs, Pains, Gains sowie Jobs-to-be-done sind wirklich relevant?

    • Gibt es für dieses Kundenproblem ein attraktives Marktpotenzial (mit Zahlungsbereitschaft) und passt es zu unserer strategischen Ausrichtung?

    • Mit welchem Angebot (und Erlösmodell) lösen wir das Problem und was ist bewusst nicht Teil davon?

    • Können wir es zuverlässig liefern und welche Fähigkeiten, Daten und digitalen Bausteine brauchen wir, und wie bauen wir sie auf?

    • Welche Rahmenbedingungen müssen erfüllt sein, damit Markteintritt und Skalierung gelingen?

    • Worauf optimieren wir (Kunde vs. Risiko vs. Geschwindigkeit vs. Wirtschaftlichkeit) und welche Trade-offs akzeptieren wir?

    • Wie bleiben wir nach dem Start auf Kurs: welche Steuerungslogik, Lernschleifen und Entscheidungspunkte sichern Wachstum?

    • Geschäftsmodell-Innovationen entlang Stage Gates als Entscheidpunkte und Risikomanagement geführt.

    • Spannungsfelder zwischen Kundenbedürfnis, Machbarkeit und finanziellem Risiko in entscheidbare Trade-offs übersetzt.

    • Hypothesen-Management für informiertes Risikomanagement aufgesetzt und bewirtschaftet (Unschärfe in prüfbare Annahmen zerlegt).

    • Markteinführung bis zur Entscheidungsreife vorbereitet.

    • Skalierung über klare Kriterien, Messpunkte und Lernschleifen gesteuert.

    • Geschäftsmodell-Innovationen entscheidungsreif gemacht und in den Markt gebracht.

    • Der Weg blieb immer klar, die Vorhaben blieben entscheidungs- und handlungsfähig (auch bei Zielkonflikten).

    • Entscheidungen wurden schneller und tragfähiger, weil Trade-offs und Risiken explizit gemacht wurden.

    • Markteinführung und Skalierung abgesichert.

C. Umsetzung verankern.

Warum scheitern Strategien? Weil sie nicht im Alltag ankommen. Ich übersetze Visionen in tragfähige Strategien und Umsetzung, die funktioniert: Mit Verantwortung, Rhythmus und Steuerung. So stelle ich sicher, dass die Umsetzung nachhaltig wirkt, auch wenn der erste Schwung vorbei ist.

C1. Visionen zum Leben erwecken und nachhaltig verankern.

««Durch die mit Daniela geschaffene, äusserst kluge Neu-Ausrichtung des Konzerns und Ausgestaltung der Angebotsportfolios haben wir unsere erfolgreiche Wettbewerbsposition weiter gefestigt.»

(Jörg Schönbacher, Partner BDO Österreich, Ehemals Aufsichtsrat Neuroth International AG)

«Wie von Zauberhand! Ihre Kompetenz, komplexe Vorhaben erfolgreich umzusetzen, ist bemerkenswert.»

(Gertraude Schneider, Stiftungsvorständin Augustus Privatstiftung, ehemalige Finanz Vorständin Neuroth International AG)

  • Langfristiges Mandat auf Konzernstufe in einem internationalen Unternehmen.

  • Wie stellen wir sicher, dass eine Strategie nicht nur beschlossen, sondern im Alltag mit verbindlichem Commitment wirksam?

    • Welche Umsetzungsarchitektur (Roadmap, Programme, Entscheidpunkte) braucht es, damit die Umsetzung wirklich greift?

    • Wie schaffen wir Commitment und Verankerung über Führung und Kommunikation?

    • Welche Messpunkte und Lernschleifen sorgen dafür, dass wir nachsteuern, bevor wir eventuell Momentum verlieren?

    • Commitment und Strategieverankerung über Führung und Kommunikation aktiv geführt.

    • Marketing- und Business-Development-Organisationen so aufgesetzt und geleitet, dass Wachstum gezielt getrieben wird.

    • Umsetzungsarchitektur aufgebaut: Programme, Roadmap, Entscheidpunkte und Verantwortungslogik definiert.

    • Wirkungs-Tracking und Lernschleifen definiert: Wenige, aussagekräftige Messpunkte, die Steuerung ermöglichen.

    • Strategieumsetzung hat im Alltag gegriffen.

    • Entscheidungen wurden getragen.

    • Umsetzung blieb konsequent und verlässlich.

    • Umsetzungsgeschwindigkeit stieg, ohne Substanzverlust.

C2. Umsetzung und Change in einem vielschichtigen System verankern.

«Begeisterung und Engagement gepaart mit Fachkompetenz: Daniela hat mit bedingungslosem Einsatz und Überzeugungskraft viel und Viele in Bewegung gesetzt.»

(Benno Flury, ehemals Head Real Estate International, Helvetia Versicherungen)

«Sie hat das Talent die unterschiedlichsten Menschen und Perspektiven zusammenzubringen und interdisziplinäre Teams zu Höchstleistungen zu entwickeln. Sie ist ausgeprägt zielorientiert und die Zusammenarbeit mit ihr macht zudem einfach viel Spass!»

(Donald Desax, ehemals Leiter Berufliche Vorsorge Schweiz, Helvetia Versicherungen Schweiz)

  • Führungs- und Umsetzungsarbeit in einem komplexen Konzernsystem: Integrations- und Transformationsvorhaben so führen, dass Umsetzung und Change im Tagesgeschäft tragen.

  • Wie verankern wir ein strategisches Vorhaben so, dass es nach dem Start nicht abreisst, sondern im Tagesgeschäft trägt?

    • Welche Umsetzungsarchitektur (Programme, Roadmap, Verantwortlichkeiten…) braucht es, damit Umsetzung zuverlässig und nachhaltig läuft?

    • Welche Steuerungslogik und Taktung stellt sicher, dass wir Kurs halten und früh nachschärfen?

    • Was muss in Führung und Kommunikation aktiv bewirtschaftet werden, damit Commitment entsteht und die Organisation wirklich mitgeht?

    • Umsetzung für ein grosses Integrationsprojekt aufgebaut und geleitet.

    • Transformation für relevanten Bereich der Vermögensverwaltung gestaltet und mitgeleitet.

    • Stakeholder- und Gremienführung übernommen, um Commitment zu sichern und Spannungen früh zu klären.

    • Arbeitsweisen und Zusammenarbeit so gestaltet, dass Teams wirksam sind.

    • Integration abgeschlossen.

    • Transformation nachhaltig verankert.

    • Stabile Umsetzungs- und Steuerungsprozesse etabliert.

    • Zusammenarbeit gestärkt.

    • Kontinuierliche Weiterentwicklung ermöglicht.

D. Innovation aktivieren.

Ideen gibt es genug. Innovation ist nur dann wertvoll, wenn sie zur Organisation passt, in Wertbeitrag übersetzt und verankert wird.

D1. Innovation als wirkendes System (statt nur Ideen zu sammeln).

«Daniela hat uns bei der Lancierung interner Start-ups mit ihrer Kreativität massgeblich unterstützt!»

Philipp Gmür, ehemals Vorsitzender der Konzernleitung, Group CEO, Helvetia Versicherungen

«Sie übernahm eine tragende Rolle bei der Orchestrierung aller Helvetia Innovationsinitiativen. Die von ihr moderierten Helvetia Pitch Sessions sind legendär und bisher habe ich noch nicht manche vergleichbare Veranstaltung gesehen, die es mit der Qualität dieser Sessions aufnehmen könnte.»

(Daniel Litscher, Calingo Insurance, CEO
(ehemals Helvetia Versicherungen))

  • Führungs- und Aufbauarbeit in einem grossen Konzern: Innovation und Digitalisierung als Teil der Unternehmensstrategie.

  • Wie machen wir Innovation in einem Konzern systematisch wirksam?

    • Welche Innovationsziele und -Felder verfolgen wir strategisch?

    • Wie sieht der Innovation-Mechanismus aus (Pipeline, Kriterien, Entscheidpunkte, interne und externe Finanzierungen…), damit aus Ideen marktfähige Lösungen werden?

    • Wie verankern wir Innovation in der Organisation (Team, Spaces, Ökosysteme, Governance…), sodass Zusammenarbeit, Tempo und Qualität steigen?

    • Corporate Innovation-Mechanismus aufgebaut und geleitet.

    • Corporate Innovation Team aufgesetzt und geführt.

    • Innovation Spaces als Arbeitsmodus etabliert.

    • Spin-offs und interne Start-ups ermöglicht und begleitet sowie Kriterien und Übergabepunkte definiert, damit Skalierung gelingt.

    • Zusammenarbeit mit Universitäten und Partnern aufgebaut, um Fähigkeiten, Talent und Relevanz in die Organisation zu holen.

    • Venture Fund lanciert sowie Entscheidlogik und Anbindung an Innovationsstrategie sichergestellt.

    • Innovation und Digitalisierung im Konzern verankert.

    • Innovationsarbeit systematisiert und anwendbar gemacht.

    • Digitalisierung beschleunigt und mit klarer Governance in die Organisation übersetzt.

    • Neue Ertragsquellen identifiziert und in umsetzungsfähige Initiativen überführt.

    • Zusammenarbeit und Mut zu Neuem gestärkt.

    • Time- und Cost-to-Market sowie Kostenfokus durch klarere Entscheidpunkte und weniger Reibungsverluste geschärft.

    • Innovationskultur und New Work wirksam verankert.

D2. Innovation Design mit Team Commitment.

«Innert kürzester Zeit haben wir mit Daniela Maag einen neuen Innovationsprozess designt und etabliert. Unsere Bedürfnisse erfasste sie sehr rasch und strukturierte unsere Gedanken.»

(Manuela Inauen, Leiterin Produktmanagement, St. Galler Kantonalbank)

«Ihre strukturierte Art, ihre Begeisterung und ihr Know-how haben massgeblich dazu beigetragen, dass wir bei der St. Galler Kantonalbank einen auf unsere Bedürfnisse abgestimmten Innovationsprozess etablieren konnten.»

(Sharon Zollet, Produktmanagement, St. Galler Kantonalbank)

  • Innovations- und Produktkontext im Banking (Kundenorientierung, Personalisierung, Geschäftsmodellinnovationen).

  • Wie gestalten wir einen Innovationsprozess, der nicht nur dokumentiert ist, sondern durch und durch gelebt wird und der Teams von Ideen über Entscheidungen in die Umsetzung führt?

    • Wie verankern wir Kundenorientierung und Personalisierung so, dass daraus klare Innovationsfelder und testbare Hypothesen entstehen?

    • Wie führen wir Ideation, Entwicklung und Markteinführung von Geschäftsmodellinnovationen so, dass Entscheidungen schnell, tragfähig und umsetzbar sind?

    • Welche Methoden, Tools und Entscheidungsgrundlagen braucht es, damit Teams selbständig arbeiten können?

    • Innovationsprozess neu gestaltet.

    • Kundenorientierung und Personalisierung in klare Entscheidfragen übersetzt.

    • Ideation, Entwicklung und Markteinführung von Geschäftsmodellinnovationen über Banking-Bereiche hinweg begleitet.

    • Entscheidungsgrundlagen aufgebaut und Entscheidungen herbeigeführt.

    • Methoden und Tools im Innovationsmanagement eingeführt.

    • Bedürfnisse schnell erfasst und Innovationsprozess, der in der Organisation genutzt wird, gestaltet.

    • Anwendungsfälle und Wertversprechen für Geschäftsmodellinnovationen priorisiert.

    • Innovation Toolbox als Arbeitsinstrument eingeführt.

    • Teams arbeiten selbstständig mit dem Toolbox weiter.

    • Entscheidungen werden entlang klarer Kriterien vorbereitet.